Performance nas empresas: O que aprendemos com o Desporto

A performance, independentemente do contexto, tem sido sempre vista como uma imposição da própria sociedade. Se o colaborador quer progredir na carreira tem de manifestar uma disponibilidade que é, frequentemente, incompatível com o equilíbrio da vida pessoal e profissional, e até com a saúde, tal é a exigência do mundo corporativo atual. 

Este quadro descrito tem de facto muitas analogias com o mundo do desporto de alto rendimento. De resto, a palavra performance sempre esteve intrinsecamente ligada ao mundo do desporto. Fala-se de alta performance quando nos referimos a atletas que conseguem atingir resultados desportivos de excelência, por um lado, ou quando nos referimos ao seu “estado de treino”. Se as suas capacidades diminuem, dizemos que a performance baixou, se está num “pico” da sua capacidade, dizemos que está com uma alta performance. Isto é válido tanto para atletas considerados individualmente como para equipas. A palavra performance é muitas vezes um sinónimo de “forma”. O atleta está ou não em forma. Está ou não “performante”. 

O que hoje se sabe é que, no desporto ou em qualquer outro contexto, a performance é o resultado de inúmeros fatores que acabam por se manifestar, de forma positiva ou negativa. Por exemplo, quando um atleta acumula treinos e competições, sem um descanso adequado, a performance baixa, a saúde pode ser afetada e sente-se, de uma forma geral, mal. 

Nos atletas, estão descritos dois tipos de estados: overreaching (sem tradução adequada para português) e overtraining (ou sobretreino). O overreaching pode ainda dividir-se entre funcional e não funcional. 

O overreaching não funcional refere-se a um estado de fadiga, isto é, diminuição da capacidade de manter uma determinada intensidade de esforço, e é uma fase decisiva do treino. Um atleta, quando submetido a uma carga externa, diminui as suas capacidades para, mais tarde, aumentar a sua performance. Este estado designa-se como sobrecompensação. O aumento da massa muscular é um bom exemplo disso: treina, agride os músculos, estes passam por uma fase de degradação proteica e até inflamação e, de seguida, iniciam o processo de regeneração/recuperação, que sendo repetido no tempo, vai resultar num aumento do volume muscular. Isto significa que o no pain, no gain (sem dor não há ganho), ainda que com algumas exceções, é uma realidade do dia a dia dos atletas. No entanto, quando as cargas não são corretamente administradas e/ou o descanso não é adequado, o atleta diminui a performance e o seu rendimento desportivo. 

Se o indivíduo insistir no mesmo modelo de treino e/ou descurar a recuperação entra num estado de sobretreino (overtraining), uma síndrome mais severa e com implicações graves e difíceis de resolver. 

Isto significa que as organizações têm de incluir nas suas preocupações a forma como tratam, respeitam e incentivam as pessoas. Mesmo numa perspetiva mais “economicista”, está bem demonstrado que os gastos associados à saúde e bem-estar dos colaboradores são um investimento e não um custo.

Uma avaliação de inúmeros relatórios sobre a saúde mental nas empresas revela que há uma certa unanimidade em considerar que este assunto merece algumas ações necessárias:

1. Tornar a saúde mental um tema presente e sem tabus na organização;

2. Monitorizar o estado de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, seja através de inquéritos ou de entrevistas individuais com pessoas especializadas;

3. Incentivar a gestão dos colaboradores, tendo por base aquelas que são as suas características mais positivas, mas, acima de tudo, aquelas que são as suas debilidades emocionais;

4. Tentar conhecer o ambiente extraprofissional, de forma não intrusiva, mas através de uma abordagem de apoio e complementaridade; 

5. Monitorizar o bem-estar e a saúde dos colaboradores com regularidade;

6. Demonstrar responsabilidade pelas pessoas, pela sua saúde e pelo seu bem-estar.